competentie management

Tip: kijk ook eens op www.personeel-organisatie.startpagina.nl, forum, zoekfunctie en “competentiemanagement”.

Diverse tips daar, valkuilen, pro's en contra's.

Via www.google.nl: tig pagina's met promotiemateriaal.

Wat ik er tot nog toe van heb meegekregen:

- oude wijn in nieuwe zakken

- waarom zou dit wel lukken als het vorige niet lukte –> is dat geanalyseerd en wat kan daaruit geleerd worden?

- de top en de lijn moet erachter staan; als het alleen een p&o-speeltje is, gaat het niet werken

- outputgericht als het beheersmatig wordt gebruikt: wat gebeurt er met mensen als ze resultaten moeten halen –> vb. de agressieve verkoop van verzekeringen –> op de lange duur waarschijnlijk een terugloop in klanten en gefrustreerde medewerkers omdat het niet lang vol te houden is op die basis;

- het slagen van cmt = afhankelijk van veel factoren:

- er moeten heldere, eenduidige criteria zijn voor een goede waarneming/observering

- je hebt leidinggevenden nodig die goed en dus onafhankelijk kunnen waarnemen/observeren …

- om die te krijgen is budget nodig voor hetzij bijscholing, hetzij - excusez le mot - oprotpremies

- om medewerkers bij te scholen is budget nodig voor scholing

- personeelsinstrumenten moeten er op aansluiten –> wijzigen eventueel –> een afdeling p&o die hiermee om weet te gaan

- de directie heeft een visie nodig (hun competenties komen hierbij kijken): wat willen wij met onze organisatie, welke doelen gaan we binnen x tijd halen, wat voor soort mensen hebben we daarbij nodig, hoe geef ik zelf het goede voorbeeld

- wie stelt de competenties van de directie vast en … wie beoordeelt ze … op basis van welke criteria?

- de managers/leidinggevenden eronder moeten afdelingsdoelen kunnen formuleren (hun competentie) die bij de organisatiedoelstellingen horen, om daaruit te kunnen bepalen welke competenties medewerkers in huis moeten hebben die die doelstellingen moeten gaan realiseren

- dat moeten ze kunnen vertalen richting p&o en die moet een competentiehandboek kunnen opstellen, goed werving en selectiebeleid kunnen schrijven en uitvoeren, enz.

- bij beheersmatig gebruik (ofwel: afrekenwerk) is ook een goed beoordelings- en ontslagbeleid nodig: wanneer stop je als organisatie met pogingen

- leidinggevenden moeten ook POP-gesprekken kunnen voeren … (als functioneringsgesprekken nu al niet lukken, waarom zou zo'n POP wel lukken?)

- handhaven is moeilijker dan opzetten … hoe groot schat je die kans in dat het goed gaat? (Denk je dat het werkt bij veel verloop?)

- hoe denk je HBO- en WO'ers wijs te kunnen maken, dat ze iets nog niet goed doen?

- hoe ga je om met medewerkers die in een OR zijn gekozen? D.w.z.: hoe kan er een goede scheiding worden aangebracht om hun werk voor de OR los te zien van het werk volgens arbeidsovereenkomst? Ik neem tenminste aan dat gekozen OR-leden voor het or-werk buiten de competentiebeoordeling worden gehouden?

Kortom: het lijkt me in theorie een prachtig instrument om te helpen bij ontwikkeling van mensen, met een directie die het goede voorbeeld geeft op basis van heldere organisatiedoelstellingen, leidinggevenden die er verstand van hebben, als er ook budget is vrijgemaakt in de begroting voor (bij)scholing en mensen het gevoel krijgen gewaardeerd te worden.

Om met een open deur af te sluiten: daarbij gaat het goed zo lang het goed gaat , als je het eenmaal hebt ingevoerd.

Ik heb al tweemaal een poging in een organisatie meegemaakt om het in te voeren. Ik heb het nog niet meegemaakt dAt het is ingevoerd. Zelfs niet met ondersteuning van een extern bureau.

Ter aanvulling.

Ferry van oudheusden

Hen